罗开富：我在中外运的日子
2013-05-04 11:18:37
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罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。
一大的结论是指中外运这个公司大得不得了。67000名员工，还不包括离退休干部。业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节。除此之外还有其他的业务，比如房地产。从资产额来讲，它当时有250多个亿，还不包括海外资产。
另外，中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业，覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构，二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平。所以当时我得出一个结论：大。
二就是难。难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的，几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，由于观念的陈旧、落后和僵化，在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强，二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信用证，造成的经济损失是相当严重的，有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。
再一个是体制上的难度，过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交，造成了很严重的资产流失、地方保护，对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年，无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩小。1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿。1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿，现金流不到100万，快透底了。当时的情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛，每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成。1997年以前，资产的负债率大概将近80%。
《环球供应链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的？
罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后，我们的认识是：虽然大，虽然难，但我们还是要看到有希望的一面。
首先，它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌，这是用多少钱，在短期内都不能造就出来的。中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后，但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多，在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序，经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势，这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。
它还有一个遍布全国乃至全世界的网络。虽然当时全国各个省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来，相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争。但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产，比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是发展的动力。
所以，从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的。再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理，这也给了中外运最好的政策支持。
改革
《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着手开始的？
罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候，我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的。抑制企业继续滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长。根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行，不改革就没有出路。
因此，我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂，我主持召开中外运的重组大会，得到了当时外经贸部的支持。当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会，这对我当时的工作是莫大的支持。重组标志着中外运二次创业的开始，外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路，根据市场对企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是，外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚。宣布重组以后，紧接着成立了董事会。
《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？
罗开富：从1998年开始，经济环境并不理想，各家公司都很困难，我们着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点。根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台，影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑。
我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有两个平级的二级公司，一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”，同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江的理由有这么几个：它的经营效果还不错，在整个集团里既不属于大级别的，比如上海外运，也不比中西部城市的一些小级别、很困难的公司，领导比较开通，特别是当时宁波外运的总经理王林在支持改革重组方面是有思路的。第一个突破口必须要成功，这对于以后的重组至关重要。
董事会批准后，我们提出了“当年重组，当年必须要实现效益、规模，1+1＞2”的原则，如果重组以后效益不好、市场下滑、规模上不来，就没有示范作用了。所以，当时的目标还是很具有挑战性的。我们于是集中力量，和两个公司的干部沟通，做好群众的思想工作，从这里入手讲明重组的意义，做了大量的工作。
要把两个公司合并成为一个公司，对于浙江外运来说，重组以后就意味着要把总部搬迁到宁波，这个难度是很大的。两个公司合并到一个公司，涉及到干部的安排，比如原来有8个二级公司的领导，合并后至少要撤掉2-3个，涉及到切身的利益，就必然会有一大堆的问题。两家公司合并后，在宁波重新注册一家新的公司“中国外运集团浙江有限责任公司”，按照市场化的要求重新设置，这其中有大量的工作要做。最终的结果还算理想，当年重组以后，确实实现了1+1＞2。
《环球供应链》：那接下来的重组工作是不是就顺利很多了？
罗开富：1999年以后，重组工作开始在6个省市全面铺开。一个省市原则上只保留一家二级公司，重组以后再从中剥离不良资产。到了2000年，原先57家二级公司变成了37家。这其中涉及到的观念转变、结构调整、干部分配等工作，难度相当大。也有不少人担心，给我打电话说：“罗总，您这么大的动作，一旦有所闪失，后果不堪设想！”我当时笑了笑说：“我一心只想着改革重组，没有想过如何去收拾场面。”所以当时没有一点的犹豫。直到2000以后，整个中外运集团不论从利润还是规模，都出现了比较好的势头。
战略定位和上市
《环球供应链》：在改革重组完成以后，中外运的定位是否也发生了改变？
罗开富：在改革的同时，我们也在进行公司战略的调整，中外运首先必须确定发展的总目标、总方向和总定位。当时最大的疑问是中外运究竟何去何从？大家对中外运的目标不一致、方向不明确、定位不清楚，这么多人的观念与思想统一不到一个平台上来，必然形不成合力，也就不可能有更大的发展。
我们开始请咨询机构对企业进行分析和诊断，他们走遍全国大多数的二级公司，最终写出了中外运的实况报告，报告呈现出来的结果就是“一个大牌子下面一群个体户”，换句话说就是有点无网。我将之形容为“一篮子的小土豆，相互碰撞与磨擦”，最终造成严重内耗。
我们通过报告，向外运公司的各个二级公司进行演讲，要把当时外运公司最真实的一面呈现出来，启发大家进行改革的意志。在这个基础上，着手研究中外运的定位和发展方向。我当时布置了3个人同时准备这个草案，从中选取最佳的方案，并在此基础上修改了几十遍。修改成功后，又召开了董事会和主要口岸的经理，关起门来用8天的时间，进行公司总的发展纲要讨论，充分调动大家的积极性，中外运的定位和发展方向通过讨论最终确定了下来。到2001年形成的最终定位是，把一个传统的从事对外贸易运输的公司，提升成为一个国际化的现代化大型综合物流企业。3至5年之内，要实现利润3到5亿。当然，最终的结果是远远超过这个目标了。
《环球供应链》：您在任期间，中外运有两支股票分别在国内和香港上市，资本运作给中外运带来了哪些改变？
罗开富：在外经贸部的支持下，中外运的“外运发展”在上海A股上市。不仅募集了资金，更重要的是通过上市进行了改制，股份化改制使得大家在观念上实现了彻底转变，这也算是中外运发展过程中的一个质的飞跃。A股上市以后进行的第二步资本动作，就是进行H股上市。经过一年多的运行准备，“中国外运”在香港联交所成功上市。当时正值伊拉克战争打响前夕，在香港最困难的时候上市，因此这一支股影响也很大。
中外运——一个在全球物流业响当当的企业品牌，今天锋头甚健，很大程度上成就于罗开富之手。2004年7月16日，在集团总部举行的中国对外贸易运输（集团）总公司董事长任免仪式上，任职7年半，64岁的罗开富接受了卸任的安排，时隔几个月，在接受《环球供应链》记者采访时，他的新名片上已经赫然写着“中国国际货运代理协会会长”。
罗开富的“黄金时代”
2005年6月骄阳似火，这是罗开富忙碌的一月，“第二届中外货代物流企业洽谈会”、“2004中国货代百强评选”、“第四届货运业大奖”、“第二届中国国际货代协会会员大会”……
中外运，一个在全球物流业响当当的企业品牌，今天锋头甚健，很大程度上成就于罗开富之手。2004年7月16日，在集团总部举行的中国对外贸易运输（集团）总公司董事长任免仪式上，任职7年半，64岁的罗开富接受了卸任的安排， 时隔几个月，在接受《环球供应链》记者采访时，他的新名片上已经赫然写着“中国国际货运代理协会会长”。
“60至70岁正是一个企业家的黄金时代。”老货代罗开富要继续他的货代情节，诠释他的“全球视野”，接受FIATA职位，他要联合中国货代企业的力量推动行业发展，代表中国货代企业的利益和权利向世界传达中国的的声音。同时，也向世界传达了这样一个信息——中国的货代业已经取得了显著的进步，已经成为世界货代业重要的一部分。通过为FIATA服务，也会为FIATA自身的发展做出更大的贡献，在FIATA发展蓝图上绘出中国的色彩。
在接受各大媒体采访时，罗开富始终阐述货代行业的“全球视野”，掌管中外运期间他大举改革，几年间将中外运深入全球物流，而不是浅尝辄止般的铺设，引得敦豪在中国入世时又将与中外运的合资延长几十年。罗认为，世界上名列前茅的跨国企业均把中国市场定位在等同北美市场的重要位置，不进行战略经营，就是不战而降。未来10年，中国市场如同上世纪二三十年代的美国市场一样，是个产业甚至行业格局分封确定的时期。中外运作为一个中字头国企，必须在物流行业高调领跑。
开始主持货代协会工作后，他的“全球视野”观点更加凸显，今年“第二届中外货代物流企业洽谈会”在大连胜利落幕，800左右货运代理人出席，为中国中小型货运代理人提供一个与海外同行相互交流合作的平台，今年年末中国物流行业开放，兵临城下，罗开富希望洽谈会成为中国的货运物流企业步入世界物流大舞台的助推器，让中国货代企业融入世界，适应世界货代行业发展步伐。
有着多年外交官的经历，如今又做起了中国货代行业的大使，看来罗开富注定不能回归，还要继续忙碌！
罗开富 潮起潮落皆自然
虽然还在自己事业的“黄金时代”，他们不得不接受离开的安排。回归是必然的结局，路程有近有短
文/本刊记者 刘建强
2004年7月16日，由国资委一位副主任主持的中国对外贸易运输（集团）总公司董事长任免仪式在集团总部举行。63岁的原董事长罗开富卸任。
在位7年，中外运先后有两家子公司在内地和香港上市，营业收入从1997年的50多亿元上升至2003年的250多亿。当然，这并不是罗一个人的功劳。尽管罗开富认为60岁-70岁是一个企业家的黄金时代，但是显然国资委并不这么看。
闲下来的时间偶尔“会有些郁闷”。这样的晚上，罗开富站在家中宽大的写字台前挥毫，“可以写上三个小时”。
潮起潮落
2002年的某一天，62岁的罗开富独自站在香港维多利亚海边。正值涨潮，惊涛拍岸，一生经历眼前闪现，有了下面这首诗：
潮起潮落皆自然，
顺势曲径出郧山。
我观浪击心尤静，
白云碧海天地宽。
郧山位于罗的出生地湖北陨县。罗开富兄弟姐妹四人，他排行最小。幼年失怙，母亲带着他再嫁，未几也去世了。罗的继父待他很好，供他上学。15岁起，罗开富离家读书，后考入北京外贸学院（今对外经济贸易大学）。
否极泰来，随后的经历相对顺利。自1971年始，罗开富先后在中国驻荷兰商务处、驻美国、菲律宾、瑞士大使馆任随员、经济商务参赞等职，其间还曾回国任中国机械进出口公司总裁。1997年，受当时外经贸部之命，罗从瑞士回国，出任中外运董事长兼总裁。
回顾60年人生，罗开富认为最好的两段是在美国和在中外运的日子，很凑巧，各为7年。在诗里，一个人尽可以海阔天空忘乎所以，但是在头脑中，那些逝去的年华并非如烟云容易散去。
罗开富喜欢老子的话：圣人后其身而身先。他的理解是：多做事少说话。同时，他认为自己应该感恩：一个穷孩子，受到了良好的教育，得到出国见识、管理大型企业的机会，太不容易。
香港归来，罗开富打电话给自己一位喜爱昆曲的小友，把诗念给他听。那小友当即决定和诗一首，其中有句云：君爱青峰白崖坐，静观千帆浪尖来。罗开富认为此人深明自己心境。
中外运总部金运大厦的电梯里，同梯者纷纷和“罗总”打招呼。罗开富和一些年轻人开开玩笑，气氛融洽。有人指出“罗总显得年轻了”，大概是想给这位已经离任的董事长一些安慰。
“现在是我的黄金时代。”罗肯定地说。但是他反复强调，“受党培养这么多年，觉悟和纪律性还是有的”。
罗性格安静，不喜交游，比起他的大学同学、中粮集团董事长周明臣来，知名度低得多。
中外运变革
“罗开富这个人挺狠的。”和君创业执行董事长李肃说。罗对这个评价表示同意。
1997年，罗开富进入中外运集团。当时，这个大型国有企业的情况是，规模大，分支多，二、三、四级公司多如牛毛；下级公司的人事关系在地方，业务在中外运，赔了钱向集团要，挣了钱地方留下，因此经济纠纷非常多。罗开富认为，当时整个集团没有目标，定位不清。在当时外经贸部的领导下，罗开富开始进行集团人财物上收工作，至1997年底，基本完成。重组期间，多年老友劝告罗“小心从事”，因为各种利益纠缠，牵涉良多。罗称当时“压力巨大”。紧接着，亚洲金融风暴来临，传统的外贸进出口公司所剩无几，航运市场遭受重创。中外运集团利润由1亿多元锐减至3000万元，现金流不足100万元。罗对集团员工说：“中外运快透底了。”在节省开支的同时，罗开富决定请和君创业入驻中外运，谓之“为了打鬼，借助钟馗”，虽然其费用对当时情境下的中外运可谓巨大。
罗开富所说的“鬼”，是指集团上下得过且过的观念—尽管重组完成，但是“大锅饭”并未打破，没有人关心集团的前途。要打掉这个“鬼”，必须明确集团的发展方向，为此，罗开富与和君创业的人一道，在一年时间里，分几路走遍中外运集团的二级公司，由和君创业写出了详细的调查报告。罗开富主持的报告讨论会在密云开了8天。罗说：“大家的争论非常激烈，都感到了改变的急需和希望。”这种情况也给了罗开富信心。在调查报告的基础上，形成了中外运集团的战略发展纲要。罗带着这个纲要再到下级公司去讲，听取意见，并召开各类专家研讨会，不断补充，经他手修改的纲要多达“20几稿”。最后，中外运的发展方向被定为：由“大牌子底下一群个体户”（李肃语）转变为国际化大型综合物流集团，通过产业升级、资本运作，完成从传统运输企业向综合物流服务提供商的转化。
“所谓‘狠’，就是定了目标不改变，坚定不移。”罗开富说。当年众多的二级公司削减至37家，分流2万多人，其间艰难可想而知。
回归
早在1999年，罗开富就向当时的大企业工委提出“选任接班人”的申请。2000年，大型企业工委改为中央企业工委，2003年，又改为国资委。或许是这些变动造成了罗退休生活到来的延迟。
“因为有年龄限制，所以到了岁数你不退，自己觉得不踏实。大家都在看着你，别人不说，你自己感觉也不自然。”随着60岁的来到并过去，罗开富承认自己的情绪有时受到影响：“一点儿没有波动是假的。”罗的夫人对丈夫的变化体察入微，经常开导他，方式之一是赠诗给他。 “结庐东山，我心向往。穿我布衣，执我藜杖。落英入酒，松籽为粮……蝉鸣风静，雨歇瀑响。菊黄篱下，枫红山岗……这美丽的向往，是我心灵的故乡。无论漂泊何方，都走在回归的路上。”
罗开富的记忆力很好，更可能是这些诗句给了他真正的安慰。罗夫人与丈夫同出一所大学，退休较早。他们惟一的女儿也毕业自对外经济贸易大学。
罗家的地下室里，堆着很多罗开富收集的石头，有捡的，有买的。“最贵的一块800多元，是女婿买给我的。”据罗开富说，石头的数量很大，之所以放在地下室，是因为没有地方摆放。
现在，罗开富有充足的时间写字、整理自己的石头。最初的半年时间，他要好好想一想，给自己做一个总结。
回归是必然结局，路程有近有短。
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